Yanlış Yolda Gaza Basmak

Bir işletmenin, pazar tarafından kabul görmediği açıkça belli olan yeni bir ürüne giderek daha fazla pazarlama bütçesi ayırdığını düşünün. Veya bir hükümetin, beklenen faydaları sağlamadığı gibi maliyeti sürekli artan devasa bir altyapı projesine inatla devam ettiğini... Ya da bir yatırımcının, değeri sürekli düşen bir hisse senedine, "zararı çıkarma" umuduyla daha fazla para yatırdığını... Bu senaryoların ortak noktası, rasyonel olmayan bir kararlılıkla başarısızlığa doğru giden bir yolda kaynakları artırma eğilimidir. İşte bu tehlikeli dinamiğe psikolojide ve yönetim bilimlerinde "Bağlılığın Tırmanması" (Escalation of Commitment) deniyor.

Daha önceki kararları haklı çıkarmak amacıyla, olumsuz geri bildirimlere rağmen, başarısız bir eylem planına bilinçli olarak giderek daha fazla kaynak (zaman, para, emek) ayırma eğilimini vurgular. Kişi veya kurum, projenin veya kararın yanlış gittiğini içten içe bilse veya buna dair güçlü işaretler olsa bile, geri adım atmak yerine adeta "gaza basar." Peki, bizi bu tehlikeli tırmanışa iten nedir ve bu kısır döngüden nasıl kurtulabiliriz?

Bağlılığın tırmanması, genellikle kendini besleyen bir kısır döngü şeklinde işler.

Süreç tipik olarak şöyle başlar: Bir karar alınır ve kaynaklar tahsis edilir (örneğin, yeni bir projeye başlanır). Ancak zamanla, beklenen sonuçlar alınamaz ve olumsuz geri bildirimler gelmeye başlar. Bu noktada, özellikle kararı alan kişiler veya kurumlar hem yatırımı kaybetme korkusu hem de başlangıçtaki kararlarını haklı çıkarma ihtiyacı hissederler. Geri çekilmek, bir hata yaptığını veya yanıldığını kabul etmek anlamına gelecektir. Bu psikolojik baskı altında, rasyonel bir değerlendirme yapmak yerine, durumu kurtarabileceği umuduyla veya başlangıçtaki kararın doğruluğunu kanıtlama amacıyla bağlılık tırmandırılır: yani projeye daha fazla kaynak aktarılır. Bu ek yatırım, durumu daha da karmaşıklaştırır; artık kaybedilecek daha çok şey vardır ve geri çekilmek daha da zorlaşır. Eğer olumsuz sonuçlar devam ederse, haklı çıkma ihtiyacı daha da artar ve bu da potansiyel olarak daha fazla kaynak aktarımına, yani bağlılığın daha da tırmanmasına yol açar. Karar alma süreci, gelecekteki potansiyel fayda ve maliyetleri rasyonel bir şekilde değerlendirmekten uzaklaşır ve tamamen geçmiş kararları doğrulama güdüsüne odaklanır.

Bu tehlikeli yola sapmamızın altında yatan birçok güçlü psikolojik, sosyal ve yapısal faktör bulunur. En temel itici güçlerden biri kendini haklı çıkarma ihtiyacıdır. Başlangıçtaki kararın yanlış olduğunu kabul etmek, özellikle kararı bizzat veren yöneticiler için psikolojik olarak acı verici olabilir; bu, yetersizlik veya başarısızlık olarak algılanabilir. Bağlılığı tırmandırmak, kişinin (hem kendine hem de başkalarına karşı) aslında doğru kararı verdiğini, sadece projenin biraz daha desteğe ihtiyacı olduğunu kanıtlama çabasıdır. Elbette, Batık Maliyet Yanılgısı da bu sürece zemin hazırlar; geçmiş yatırımları gözden çıkarma konusundaki isteksizlik, tırmanış için ilk adımı atmayı kolaylaştırır.

Kahneman ve Tversky'nin Beklenti Teorisi (Prospect Theory) ve özellikle kayıptan kaçınma (loss aversion) prensibi de burada ciddi bir rol oynar. İnsanlar genellikle kayıptan kaçınmak için, eşdeğer bir kazanç elde etmekten daha fazla motive olurlar. Bağlılığı tırmandırmak, aslında çoktan gerçekleşmiş veya gerçekleşmekte olan bir kaybı "telafi etmek" veya en azından "resmileştirmekten" kaçınma çabası olarak görülebilir. Bazen projenin kendisiyle ilgili faktörler de tırmanışı teşvik edebilir; örneğin, projenin başarısızlığının net olarak tanımlanmasının zor olması, projenin iptal maliyetinin yüksek olması veya eğer başarılı olursa potansiyel ödülün çok büyük olması gibi.

Bireysel psikolojik faktörler arasında egonun işin içine girmesi, aşırı özgüven, olayları kontrol edebileceğine dair yanılsama ve özellikle kamuoyu önünde "itibarını koruma" veya "yüzünü kaybetmeme" ihtiyacı sayılabilir. Sosyal faktörler de önemlidir; bir projeye kamuoyu önünde bağlılık göstermiş olmak, paydaşlardan gelen baskı veya organizasyon kültürünün başarısızlığı cezalandırıp inatçı ısrarı (yanlışlıkla) ödüllendirmesi, geri adımı zorlaştırır. Liderlerin tutarlı ve kararlı görünme ihtiyacı da tırmanışı besleyebilir. Son olarak, yapısal faktörler; örneğin bürokratik atalet, projeden sorumlu birimlerin kendi varlıklarını sürdürme isteği, siyasi baskılar veya projeler için net durdurma noktalarının veya hesap verebilirlik mekanizmalarının olmaması da bağlılığın tırmanmasına katkıda bulunabilir.

Başarısızlığa giden bir yolda bağlılığı tırmandırmanın sonuçları genellikle yıkıcıdır. En başta, muazzam boyutlarda kaynak israfına yol açar; "iyi para kötü paranın peşinden gider" ve başlangıçtaki küçük kayıplar, kontrolsüz bir şekilde büyüyebilir. Bu başarısız girişime bağlanan kaynaklar (para, zaman, yetenekli personel), başka, potansiyel olarak karlı fırsatlar için kullanılamaz hale gelir (fırsat maliyeti). Organizasyon, başarısız bir stratejiye veya projeye saplanıp kalarak stratejik olarak sürüklenir ve değişen pazar koşullarına veya yeni tehditlere uyum sağlama yeteneğini kaybeder. Başlangıçta zararı erken kesmek yerine, göz göre göre devam eden bir başarısızlık, nihayetinde hem karar vericilerin hem de kurumun itibarına çok daha büyük zarar verebilir. Hatta bazı durumlarda, devam eden yatırım sadece kaynak israfına değil, aynı zamanda projenin nihai çöküşünün yaratacağı risklerin ve olumsuz etkilerin katlanarak artmasına da neden olabilir. Son olarak, çalışanların, kaynakların mantıksız bir şekilde başarısız bir projeye akıtıldığına şahit olması, genel moral ve motivasyonu düşürebilir.

Bağlılığın tırmanması güçlü bir eğilim olsa da farkındalık ve doğru mekanizmalarla kontrol altına alınabilir. Önemli stratejilerden biri, değerlendirme sürecine farklı veya yeni karar vericileri dahil etmektir. Projeye duygusal olarak bağlı olmayan veya başlangıçtaki kararda yer almamış kişiler, durumu daha objektif bir şekilde değerlendirebilir. İdeal olarak, başlangıçtaki kararı verenlerle, devam edip etmeme (tırmanma) kararını verenler farklı kişiler olmalıdır. Projeye başlarken veya önemli aşamalarda, net çıkış kriterleri veya 'zararı durdur' noktaları belirlemek de kritik öneme sahiptir. Bu kriterler ölçülebilir ve objektif olmalıdır (örneğin, belirli bir pazar payına ulaşılamazsa, maliyet %X oranında aşılırsa durdurulacak gibi).

Karar anında, geçmişteki batık maliyetleri tamamen göz ardı edip sadece geleceğe odaklanmak esastır.

Şu soru sorulmalıdır: "Bugünkü bilgilerimizle ve gelecek beklentilerimizle, bu projeye sıfırdan başlasaydık yine yatırım yapar mıydık?" Cevap hayır ise, devam etmek için rasyonel bir gerekçe yoktur. Dışarıdan objektif geri bildirim almak, örneğin bağımsız danışmanlardan veya kurum içindeki tarafsız birimlerden görüş istemek, içsel yanlılıkları ve kendini haklı çıkarma eğilimlerini dengeleyebilir. Ayrıca, organizasyon kültürünü değiştirmek önemlidir; başarısızlığı veya bir projeyi durdurmayı bir öğrenme fırsatı ve sorumlu bir yönetim kararı olarak yeniden çerçevelemek gerekir. Sadece ısrarı değil, akıllıca geri çekilmeyi de ödüllendiren bir kültür yaratmak, tırmanışı engelleyebilir. Hesap verebilirliği artırmak ve karar vericileri gelecekteki sonuçlardan sorumlu tutmak da önemlidir.  Mevcut projeye bağlanan kaynakların kullanılabileceği alternatifleri aktif olarak araştırmak ve değerlendirmek, devam etme kararının gerçekten en iyi seçenek olup olmadığını sorgulamayı sağlar.

Bağlılığın Tırmanması, özellikle kendini haklı çıkarma ihtiyacıyla beslenen, karar verme süreçlerindeki güçlü ve tehlikeli bir psikolojik tuzaktır. Başarısızlığa giden bir yolda inatla ilerlemek, kaynakları tüketir, fırsatları kaçırtır ve itibara zarar verir. Israrcılık, ancak rasyonel temellere dayandığında bir erdemdir; ne zaman duracağını bilmek ve zararı kesme cesaretini göstermek de en az onun kadar önemli bir yöneticilik becerisidir. Bu tehlikeli tırmanışın farkında olmak, tetikleyicilerini anlamak ve organizasyonel süreçlere koruyucu mekanizmalar yerleştirmek, bireylerin ve kurumların kendilerini giderek daha derinleşen bir bataklığa saplanmaktan kurtarmalarını sağlayabilir.