O Harika Çalışan Neden Kötü Bir Yönetici Oldu?

Hiç fark ettiniz mi? Kendi işinde son derece başarılı, yetenekli ve herkesin takdirini kazanan bir çalışan, terfi alıp yönetici pozisyonuna geçtiğinde birdenbire zorlanmaya başlar, eski performansını mumla aratır ve hatta ekibi için bir engel haline gelir. Bu durum, sadece bireysel bir başarısızlık hikayesi midir, yoksa organizasyonel yapılarımızda daha derin, sistemik bir sorunun işareti mi? İşte tam bu noktada, Dr. Laurence J. Peter'ın 1969 yılında Raymond Hull ile birlikte yazdığı "Peter Prensibi" (The Peter Principle) adlı kitabıyla ünlenen teorisi devreye giriyor.

Peter Prensibi, oldukça çarpıcı ve bir o kadar da mantıklı bir iddia ortaya atar: "Hiyerarşik bir yapıda, her çalışan eninde sonunda kendi yetersizlik (beceriksizlik) düzeyine kadar terfi etme eğilimindedir."

Peter Prensibi'nin temel mekanizması aslında oldukça basittir ve geleneksel terfi süreçlerimize dayanır. Süreç genellikle şöyle işler: Bir çalışan mevcut pozisyonunda başarılıdır, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirir ve iyi performans gösterir. Bu başarısı fark edilir ve ödül olarak bir üst pozisyona terfi ettirilir. Sorun şu ki, yeni pozisyon genellikle bir önceki pozisyondan farklı beceri ve yetkinlikler gerektirir. Örneğin, harika bir satış temsilcisi, teknik satış becerileri sayesinde terfi alıp satış müdürü olabilir. Ancak satış müdürlüğü; ekip yönetimi, koçluk, stratejik planlama, bütçeleme gibi tamamen farklı yetkinlikler gerektirir. Eğer çalışan bu yeni yetkinliklere sahip değilse, yeni görevinde yetersiz kalır. İşte kritik nokta burasıdır: Terfiler genellikle mevcut roldeki performansa göre verildiği için, çalışan yeni rolünde yetersiz olduğunda artık başarılı performans gösteremez ve dolayısıyla daha fazla terfi alamaz. Sonuç olarak, kişi, başarıyla yerine getiremediği, yani "yetersiz" olduğu pozisyonda takılıp kalır.

Peter Prensibi'nin karşımıza bu kadar sık çıkmasının birkaç temel nedeni vardır. En başta, terfilerin ezici çoğunlukla geçmiş performansa dayanması gelir. Bir kişinin önceki rolündeki başarısı, bir sonraki, genellikle daha karmaşık ve farklı beceriler gerektiren rolde de başarılı olacağının garantisi değildir. Teknik uzmanlık gerektiren bir rolde parlayan biri, insan yönetimi ve liderlik gerektiren bir pozisyonda bocalayabilir. İkinci olarak, organizasyonların bir sonraki rol için gereken potansiyeli ve yetkinlikleri doğru bir şekilde değerlendirmede zorlanması yatar. Mevcut performansı ölçmek, gelecekteki farklı bir roldeki performansı öngörmekten çok daha kolaydır. Üçüncüsü, geleneksel hiyerarşik yapılar, çalışanların kariyerlerinde ilerlemesi için genellikle yukarı doğru terfiden başka pek fazla yol sunmaz. Değerli bir teknik uzmanı kaybetmemek veya onu motive etmek için tek yol yönetici yapmak gibi görünebilir, ancak bu her zaman doğru bir adım olmayabilir. Son olarak, birini yetersiz olduğu pozisyondan geri çekmek veya görevden almak konusundaki kültürel zorluklar ve isteksizlik de bu durumu pekiştirir. Görevden alma genellikle hem çalışan hem de organizasyon için bir başarısızlık olarak görülür ve bu yola başvurmaktan kaçınılır.

Peter Prensibi'nin yaygınlaşması, organizasyonlar için ciddi olumsuz sonuçlar doğurabilir. En belirgin etki, organizasyonel verimsizliktir. Kendi pozisyonlarında yetersiz olan yöneticilerle dolu bir hiyerarşi, kaçınılmaz olarak kötü kararlara, kaynak israfına, yavaşlayan süreçlere ve genel performans düşüklüğüne yol açar. Dr. Peter'ın kendi ifadesiyle, zamanla "Her pozisyon, o işi yapamayacak bir çalışan tarafından doldurulma eğilimindedir." Bu durum aynı zamanda çalışan memnuniyetsizliğini ve hayal kırıklığını artırır. Yetersiz yöneticiler hem kendi üzerlerindeki baskı ve stresle boğuşur hem de ekiplerindeki çalışanların motivasyonunu düşürür, gelişimlerini engeller ve işten ayrılmalarına neden olabilir. Dahası, yetersiz kişilerin üst pozisyonları doldurması, alt kademelerde bulunan daha yetenekli ve potansiyeli yüksek çalışanların önünü tıkayabilir, onların terfi etmesini engelleyebilir. Zamanla, organizasyon genelinde bir vasatlık kültürü hâkim olabilir.

Peter Prensibi karamsar bir tablo çizse de etkilerini azaltmak veya ondan kaçınmak için organizasyonların atabileceği adımlar vardır. En önemli adımlardan biri, terfi kararlarında sadece geçmiş performansa değil, bir sonraki rol için gereken yetkinliklere ve potansiyele odaklanmaktır. Bu, daha kapsamlı değerlendirme süreçleri, yetkinlik bazlı mülakatlar, değerlendirme merkezi uygulamaları ve simülasyonlar kullanılarak yapılabilir. İkinci olarak, terfi eden kişilere yeni rolleri için gerekli eğitim ve destek sağlanmalıdır. Özellikle yönetim ve liderlik becerileri konusunda verilecek eğitimler ve mentorluk programları, geçiş sürecini kolaylaştırabilir ve başarı şansını artırabilir. Üçüncü olarak, organizasyonlar alternatif kariyer yolları sunmalıdır. Örneğin, teknik uzmanlık veya proje yönetimi gibi alanlarda derinleşmek isteyen başarılı çalışanlar için yöneticiliğe alternatif, benzer statü ve ödüllendirme sunan "uzmanlık" kariyer basamakları oluşturulabilir (çift kariyer yolu). Bu, herkesin yönetici olmak zorunda kalmadan kariyerinde ilerlemesini sağlar. Dr. Peter'ın mizahi bir dille önerdiği "yaratıcı yetersizlik" (istenmeyen bir terfiden kaçınmak için kasıtlı olarak o alanda pek iyi olmadığınızı belli etmek) gibi bireysel taktikler bir yana, organizasyonel düzeyde geçici görevlendirmeler veya deneme süreleri de bir çözüm olabilir. Kişinin yeni rolde kalıcı olmadan önce performansını görme imkânı tanır. Kültürel olarak çok zor olsa da görevden almayı veya kişiyi daha uygun bir role kaydırmayı bir tabu olmaktan çıkarmak ve bunu bir yeniden konumlandırma fırsatı olarak görmek de uzun vadede düşünülebilir.

Peter Prensibi, geleneksel terfi sistemlerinin potansiyel tuzaklarına dair keskin ve düşündürücü bir gözlemdir. Her ne kadar kaçınılmaz bir kader gibi görünse de bilinçli organizasyonel tasarım, dikkatli terfi süreçleri ve sürekli gelişim odaklı bir kültür ile etkileri önemli ölçüde azaltılabilir. Nihayetinde amaç, çalışanları yetersizliklerinin zirvesine taşımak değil, yetkinliklerini en iyi şekilde kullanabilecekleri ve hem kendileri hem de organizasyon için en fazla değeri yaratabilecekleri rollerde gelişmelerini sağlamaktır. Belki de asıl başarı, en yükseğe tırmanmak değil, doğru basamakta durabilmektir.